“并购”作为企业快速壮大的一种战略举措，越来越被众多处于急速扩张期的企业所津津乐道。的确，一次并购，企业账面的资产、资源、整体体量犹如打气的气球迅速膨胀。于是，越来越多的企业进入“并购的大潮”，于是，越来越多的企业“宣告并购的失败”。奇怪吧？貌似奇怪，实则不怪，这是因为太多的企业混淆了一对概念：“成功的并购”与“并购的成功”，以致“一招错、满盘输”。

　　当企业完成前期必要性论证、进行完一轮轮谈判、走完一道道手续，双方领导人签字握手的时候，至此，这算一次“成功的并购”，但要想达到“并购的成功”，这仅是开始而已，很多的企业却误认为此次并购，“完美结束，完事大吉”，这就是并购失败最根本的“根”。

　　如果说把“并购的成功”这件事情比喻为飘在海面的冰山的话，那前期完成成功并购的手续仅是露在海面上的那1/8，真正促成并购成功的是海面下的那7/8，能左右并购成功与否的恰恰是并购后的那些事儿。仁达方略认为，企业完成并购后的专业整合、文化重构、人力整合、组织调整及资产债务整合是企业并购成功的重要因素，是对企业并购起到“四两拨千斤”作用的那颗“砣”。

　　并购后的专业化整合。企业并购后形成了新的产业格局，但基于并购目的的千差万别，新的产业格局未必符合企业的发展方向、企业的战略目标，及时地进行专业组合可有效规避资源分散、节约成本、防止盲目的多元化、促使企业归核化发展。世界三大军工巨头之一洛?马公司是这方面的佼佼者，洛?马自1995年合并成立之后，其后的发展史约等于并购史，大大小小并购数十次，但每次并购之后洛?马都非常注重并购后的专业整合，仅仅围绕公司的四大核心主业，将不符合公司战略目标和核心业务的资产全部出售，不追求盲目的多元化，要的是集中的专业化。这种懂得取舍的整合为洛?马节约了大量资金，逐步成为世界军工巨头。

　　并购后的文化重构。文化作为企业的灵魂是企业发展的精神航标，一般企业并购后，尤其是跨国并购，企业将面临两种完全不同的价值取向，貌似这种差异不会对企业账面利润产生任何直接的影响，实则并购后文化的冲突是导致并购失败的最直接导火索。2005年，台湾著名的国际品牌公司明基（BenQ）高调宣布收购德国西门子手机部门，一举成为当时全球第四大手机供应商，仅仅一年后，却出现现金严重缺血、前三季度6亿欧元的亏损，在国际化并购的舞台上走了一圈沉痛宣布收购失败。主要原因之一就是两个国家、两个企业的文化没有很好的重构、融合，进而导致经营理念、管理手段、用人、制度等一系列冲突，最终导致“并购流产”。

　　并购后的人力整合。人才是企业发展的第一生产力，人力是企业和谐稳定的基石。并购后很可能在企业的人力资源安排方面会发生重大变化，比如原来的一把手变为二把手，二把手变为三把手等，尤其在等级严格的集团企业，人事变动往往会牵一发而动全身。仁达方略曾经在为某家军工企业做并购项目的过程中，领导便发现了人力整合对并购完成的重要性和关键性，中途就衍生了一个新的并购后人力资源整合的项目。可见，并购后人力的整合是多么重要，稍不留神就会成为“压倒骆驼的那最后一根稻草”。

并购后的组织调整。企业并购后整体的组织架构往往会出现管理幅度变宽、层级变长、部分单元重叠的局面。对组织结构的整合能实现双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。海尔集团在其兼并过程中不断调整原有事业部以下的组织机构，改进后的海尔集团组织特点是分层利润中心制，实质上就是超事业部制的变形。在该结构中，集团是投资决策中心，各事业部是利润中心，事业部下属的分部、工厂是成本中心。实践证明，该组织结构对海尔集团实现低成本扩张战略起到了重要作用。

　　并购后的资产债务的整合。一次完全的收购不仅获得被并购方的固定资产、品牌、专利等优质无形资产，还会连带原企业的不良资产，如债务等。对固定资产可根据企业发展战略进行适宜的调整，扩大或出售、剥离；对商标权、专利权、专营权等优质无形资产要继续发挥作用；对债务要及时进行债务整合，调整债务结构，是企业达到比较合理的水平。

　　当然，除此之外，还有如财务整合、制度整合等很多方面都是并购后企业需要重点考虑的事。但归根结底，并购是为了提升竞争力，竞争力提升的体现是价值提升，只有通过整合“这只手”才能解决“并购后的那些事儿”，才能将收购的价值发挥得淋漓尽致，才能获得成功的并购。